2016 International Drivers: casos prácticos

Hoy, a Septiembre 2016, queremos compartir con nuestros seguidores nuestra actualización de los Key Drivers (motores) de la internacionalización a partir de nuevas experiencias y casos prácticos en desarrollo de negocio internacional, al igual que hicimos en Septiembre 2015 – Stravalue Key Drivers.

Hacemos esta actualización sobre la base de nuestro modelo de Key Drivers Stravalue, cuya lectura originaria invitamos a volver a realizar con ojos y sensibilidad 2016 a través de su comprensión conjunta.

¿Cuál es nuestro negocio? ¿Cuál debería ser? Hoy, en el 2016, estas preguntas qué definen la Estrategia de nuestra empresa, al incluir las oportunidades de los mercados internacionales, pasarían a ser ¿Cuál es nuestro negocio internacional? y ¿Cuál debería ser nuestro negocio en un mercado global?

¿Internacionalización? Cuando se habla de desarrollo de negocio internacional, nos referimos bien al 1) reto de implementar un primer programa de internacionalización, 2) bien a la estrategia de crecimiento en los mercados Internacionales (donde ya se tiene presencia), 3) o bien nos referimos a un Plan de Implantación en alguno de los Mercados Internacionales ya consolidados. ¿Y cuáles son los drivers o motores para tener éxito en cualquiera de estos tres escenarios de Internacionalización?, desde Stravalue International, a partir de la experiencia y el aprendizaje práctico con nuestros clientes, nuestra respuesta se basa en 4 drivers (claves, motores, impulsores…), que actualizados con ejemplos del 2016, compartimos con ustedes.

Driver 1 – ¿Taking off? según compartíamos en nuestro Blog Post International Key Drivers 1/4 Taking Off- tiene los siguientes elementos imprescindibles en su fórmula de éxito: el compromiso de la Dirección General, un modelo de negocio competitivo, un equipo con experiencia técnica y competencias en internacional y un presupuesto internacional diferenciado. Aquí hablamos de los requisitos mínimos para el desarrollo de un programa internacional, actualizados y ampliados con experiencias recientes:

Priorización de Mercados Internacionales.
Visón Integral de Internacional.
Cadena de Valor Internacional.

• Entre varios mercados internacionales, hay que priorizar entre los mercados más atractivos para la empresa: en casos próximos hemos podido confirmar que abarcar demasiados mercados puede llevar a una dispersión de los recursos. ¿Trabajamos todos los mercados internacionales? No, hemos tenido que priorizar en determinados mercados apropiados a la competitividad de la empresa, y programar y presupuestar los recursos necesarios para profundizar en ellos, por ejemplo en Estados Unidos, centrarse en la Costa Este, en América Latina, dar preferencia a Chile, Colombia y Ecuador, y en el Golfo Pérsico, tomar como plataforma de entrada, los emiratos: Dubai y Abu Dhabi.
• Definitivamente, todos los miembros de la dirección tienen visión y comparten el programa internacional; no sólo es el proyecto del área comercial o del presidente de la empresa…pues para un excelente Taking off – todos somos internacional: finanzas, logística, RRHH, compras, marketing
• Nuestra cadena de valor interna – externa también tiene que estar preparada para hacer internacional y nos acompaña / dinamiza; y nuestros proveedores saben hacer internacional. Por ejemplo, los proveedor logísticos, acompañan en el reto de dar servicio Door to Door a retailers de USA.

Driver 2, ¿De-construir? consiste en tener la capacidad creativa y técnica (y asumir el riego) para desagregar la propuesta y reconstruirla en función del mercado de destino (ver nuestro Blog Post International Key Drivers 2/4 Going Glocal). Nuestras experiencias nos llevan a subrayar los siguientes contenidos, sobre la re-creación de valor internacional:

Estandarización vs. Customización.
Control de Costes.
Co-Branding Internacional.

• Si bien se disfruta de la estandarización cuando los segmentos (transculturales) a los cuales nos dirigimos coinciden en distintos mercados internacionales, en ocasiones es mejor presentarse como desarrollador de producto y servicio (I + D + i), con capacidad de adaptación a la competitividad del mercado de destino, que como catálogo de producto terminado. En ocasiones, la oportunidad de hacer negocio internacional es (con orientación marketing), dar protagonismo al departamento de desarrollo “con un catálogo abierto de potenciales productos y servicios personalizable por mercados” antes que dar protagonismo al departamento comercial “con un catálogo cerrado de productos nacidos en el mercado local”.

Sí, tenemos que ser capaces de resolver el dilema entre estandarización y localización / personalización del valor y know how de la marca en tiempo real, en directo, durante los procesos de negociación con potenciales clientes y partners en cada mercado de destino.

• Control costes para la toma de decisiones, es decir desagregar e imputar costes para llegar con los márgenes posibles / necesarios a los mercados de destino. Sabiendo los precios competitivos con los cuales puedo vender competitivamente, ajustar (de delante hacia atrás) la cadena de valor, para llegar al mercado de destino con un “Suggested Retail Price” / Precio para cliente final competitivo, que será distinto en función de las distancias geográficas, administrativas, económicas y culturales desde el mercado de origen a cada mercado internacional seleccionado, siguiendo el modelo CAGE (vídeo recomendado) del experto en globalización Pankaj Ghemawat (vídeo recomendado).
• Dado el poder de la distribución (internacional), sumado al dominio del mercado por retailers locales, no dejar de explorar la posibilidad de “de-construir la marca en origen”, y re-construirla con la marca del partner local, asumiendo el riesgo de sacrificar un % de mi marca en origen, no conocida en destino, para ser co-brand de una marca local ya posicionada en destino o crear una nueva marca dónde tu marca seguirá siendo sinónimo de calidad, diseño, diferenciales frente a la competencia, percepciones de los clientes y consumidores…pero bajo la imagen y marca del partner local

Driver 3, ¿Crossline? Aquí contestamos a la cuestión de cómo internacionalizarse y ser parte de la economía digital global. Siguiendo con nuestro Blog Post International Key Drivers 3/4 Building Crossline Value, sí, estamos ya en la era del negocio Crossline (offline + online). Aquí experiencias recientes nos llevan a subrayar los siguientes contenidos, sobre la optimización de estrategias de negocio y herramientas offline + online (lectura recomendada, Five Selling Secrets of Today’s Digital B2B Leaders por el Boston Cosulting Group):

Expansión del B2B Crossline.
Comunicación y Ventas Crossline.
Equipo Crossline.

• Los servicios Online son aceleradores de las Ventas Online y Offline
  Las áreas B2B Online son ya requisito indispensable para reducir el impacto en internacional de diferencias horarias, festividades locales (trabajando con otras culturas, viernes, sábado y domingo 3/7 días de cada semana se perderían) y facilitar la gestión logística, administrativa, comercial y financiera…, desde el checking de stock online, cotizaciones online…, a la elaboración de pedidos y su confirmación y pago (plataformas de pago en distintas monedas locales).
• Los programas de comunicación para apoyar ventas ya son crossline, así primero, das un taller de formación Online al equipo de ventas de tu distribuidor internacional y después vas sobre el terreno, y apoyas las ventas Offline. Aún más, todas las herramientas de comunicación online son plataforma para después comunicar offline y luego mantener la marca online. Un círculo crossline que se retroalimenta.
• Y una reflexión sobre los equipos responsables de internacional, cada vez más el responsable comercial offline, es quién hace las ventas crossline y el branding y la comunicación offline. ¿Quién mejor contar online un evento offline, poner en valor online una acción comercial offline, qué quién lo está viviendo en directo?

Driver 4 ¿Creación de Equipos con talento “Cross-cultural”? ¿Tenemos un Equipo preparado y motivado para trabajar en la realidad cultural de los mercados internacionales? Hablamos del Equipo Humano, como clave para tener éxito en internacional. En este driver (ver nuestro Blog Post International Key Drivers 4/4 Making Cross-Cultural teams), y se trata de formar Equipos con talento Cross-cultural, es decir con la capacidad de comunicarse, trabajar y hacer negocio con empresas y profesionales de otras culturas; para ello es aconsejable incorporar a la Organización colaboradores que sean culturalmente cercanos al mercado de destino, y no es sólo una cuestión de saber el idioma, sino de haber vivido y trabajado en la cultura del mercado objetivo. Aquí experiencias recientes nos llevan a subrayar los siguientes contenidos, sobre la creación de Equipos con talento internacional = cross-cultural.

Haciendo negocios Cross-cultural.
Creando Valor Cross-cultural.

• Cada vez más los proyectos internacionales se basan en equipos cross-cultural, no equipos, ni mesas de negociación internacional (ver Blog Post de Stravalue “Negotiationg + Strategically and Internationally) donde domine una sola cultura. Así si hoy queremos trabajar en Estados Unidos, es muy probable trabajar en equipo con americanos de origen latino, americanos de origen asiático, de origen europeo…con propios estilos culturales y de negociación. Otro ejemplo: para llegar a ser proveedor de una cadena de hoteles india, con presencia en el Golfo Pérsico, puedo trabajar con un arquitecto francés como prescriptor, una central de compras inglesa, y el partner local de la cadena. Por lo tanto, en un solo día habré tenido que practicar y aprender el cross-cultural más allá de la localización geográfica del proyecto.
• Y cada vez más optimizamos nuestro desarrollo de negocio internacional si implementamos el driver Cross cultural, hacia la cadena de suministro porque nuestra cadena de valor, por ejemplo nace en Asia, pasa por una cadena de montaje en Europa del este, para finalmente distribuirse nuestros productos y servicios en Europa y Norteamérica. Imaginemos las distintas culturas y estilos de hacer negocio de los distintos proveedores y distribuidores que integran la cadena de valor de nuestra marca hasta llegar al consumidor final (global).

Para continuar desarrollando los Drivers Stravalue de la Internacionalización, ¿nos planteamos nuevos drivers o motores, que estructuran y aceleran procesos de internacionalización estables y rentables, mientras incrementan el valor de nuestras marcas, con orientación al mercado glocal?

Gracias por compartir drivers y experiencias en Internacional.
Keep in touch.

José Rivera
CEO Stravalue International