¿Global Business? Stravalue Playbook 2/3: Modelo 2017
Tras el post ¿Global Business? Stravalue Playbook 1/3: Introducción, en este post 2/3 situamos los contenidos del Programa estratégico de desarrollo de negocio global, bajo el título: Modelo Stravalue Global 2017.
Modelo Stravalue Global 2017
En esta imagen puzle con 2 líneas de 6 imágenes que se leen de izquierda a derecha y de arriba abajo, se describe gráficamente el Modelo Stravalue Global 2017, que se compone de 6 elementos integrados, uno por imagen (ver NOTA):
[NOTA: La segunda imagen de la primera línea, comenzando por la izquierda, del Modelo Stravalue Global 2017, está tomada del artículo: Eyring, M. J., Johnson, M. W., & Nair, H. (2011). New business models in emerging markets. Harvard business review, 89 (1/2), 88-95]
1. Mercados internacionales
El modelo de desarrollo de negocio global, precisa de un profundo conocimiento de los mercados internacionales, a nivel macroeconómico y a nivel sectores de interés para la empresa. Herramientas como por ejemplo Global Connectedness Index de DHL y Pankaj Ghemawat, el Ease of Doing Business del Wold Bank o el Global Competitiveness Index del World Economic Forum junto a estadísticas actualizadas sobre la situación de la economía de los mercados objetivo, y estudios específicos sobre la oferta y demanda de nuestros sectores de interés en los mercados internacionales, nos ayudarán a tomar las mejores decisiones (y minimizar las incertidumbres del 2017), sobre que mercados priorizar en función del nivel de oportunidades macro, micro y sectorial para la competitividad de nuestra marca en el mercado de destino. Sin olvidar que el mejor estudio de mercado a nivel sectorial, del mercado de nuestro interés es la presencia regular en el mismo con equipo propio, externo especialista y/o partner local de confianza. Y tendremos presente la evolución de la economía internacional marcada por el giro del centro de gravedad hacia el área Asia-Pacífico, siguiendo al BBVA, ver la imagen sobre crecimiento del mundo en los próximos diez años de las distintas regiones del mercado global
Contribución regional al crecimiento global en los próximos diez años
Fuente: BBVA Research :: Eagles economic outlook. Annual report 2016
2. Proceso de negocio internacional
¿Compitiendo en Internacional por precio o por diferenciación? Ver el modelo de Eyring, Johnson y Nair (2011). En función de la respuesta demos a esta pregunta, ordenaremos el itinerario hacia la competitividad de nuestro negocio global, compuesto por Customer Value Proposition, Key Resources, Key Processes y Profit Formula, con uno u otro orden. Y subrayamos que el proceso de negocio internacional, mantiene los principios de la solvencia financiera y la rentabilidad económica y retorno de la inversión propio de todo negocio, y a su vez añade otras variables fiscales, jurídicas y de riesgo propias de los mercado internacionales en permanente evolución. Las decisiones se tomen sobre el proceso de negocio internacional se enriquecen por las distancias económicas, administrativas y geográficas (sin olvidar las culturales), que definen el tablero de juego del negocio internacional, y condicionarán las fórmulas de entrada en los distintos mercados, ya sean mercado para producir y/o mercados para vender.
¿Compitiendo en Internacional por precio o por diferenciación?
Fuente: Eyring, M. J., Johnson, M. W., & Nair, H. (2011). New business models in emerging markets. Harvard business review, 89(1/2), 88-95.
3. Segmentos internacionales de clientes y consumidores
El modelo de desarrollo de negocio global precisa identificar los segmentos de clientes y consumidores destinatarios de nuestros productos y servicios. ¿Globalizamos nuestros productos y servicios? es decir ¿estandarizamos nuestros productos y servicios para segmentos de consumidores semejantes y cross-culturales del mercado internacional, en proceso de homogeneización?; o ¿localizamos nuestros productos y servicios para segmentos de consumidores propios de distintos mercados internacionales? es decir ¿adaptamos nuestros productos y servicios a cada mercado local?
La respuesta a estas preguntas es un ejercicio permanente que busca el equilibrio entre la estandarización y la localización. Segmentos de consumidores como la generación de consumidores nacidos ya en la economía digital (ver el artículo “How to Market to the iGeneration”, de Schneider, J. en la Harvard Business Review) nos llevan hacia la estandarización; mientras que segmentos de consumidores propios de economías desarrolladas o emergentes en proceso de desarrollo nos llevan a la localización y a la deconstrucción del valor en origen, para reconstruirlo, en función del perfil y necesidades de los segmentos objetivo en los mercados internacionales (ver el post blog de Stravalue 2/4 Key Driver “Going Glocal”).
Segmentos locales y segmentos globales en crecimiento
4. Culturas
El modelo Stravalue de desarrollo de negocio global 2017, asume que “doing international” es integrar en la estrategia de negocio y de marca distintas culturas, es decir distintas y enriquecedoras interpretaciones de la realidad, que formarán parte tanto de nuestro equipo humano, como de nuestros proveedores y clientes internacionales. Conocer las distintas culturas, e integrarlas en nuestra orientación al mercado, es fuente de ventaja competitiva. Yes, the more you look at the world… the more you recognize how people give different value to same things.
Y así tendremos en cuenta a la hora de negociar, los distintos impactos de la cultura en el “proceso de creación de negocio internacional” (ver Top Ten Ways Culture Can Affect Negotiations de Jeswald W. Salacuse en el blog del Harvard Project On Negotiation y ver el blog post de Stravalue Stravalue Negotiating + Strategically in 2015?
Impactos de la cultura en el “proceso de creación de negocio internacional”
Fuente: “Top Ten Ways Culture Can Affect Negotiations,” de Jeswald W. Salacuse en el blog del Harvard Project On Negotiation
5. RRHH internacionales: talento global
Los recursos humanos internacionales son fuente de talento global para la organización y marca global. Y hablamos de talento técnico y competencial. Hablamos de saber y de saber hacer. Y en el 2017, subrayamos el saber hacer internacional, (que integra conocimientos técnicos y skills de comunicación, trabajo en equipo y negociación internacional), como competencias transversales de todos los departamentos y de todos los niveles de la organización. También enfatizamos la competencia de saber hacer internacional como un proceso de aprendizaje permanente que diseña, ejecuta y actualiza y negocia, con orientación al mercado el modelo de desarrollo de negocio global más adecuado para cada marca y organización (ver nuestro Blog post sobre el International Key Driver 4/4 Making cross cultural teams).
6. Marca global
Sí, como parte del modelo Stravalue de desarrollo de negocio global 2017, tenemos la marca llevada a su nivel global, y que se compone a día de hoy de las siguientes dimensiones: beneficios de la marca global, personalidad de la marca global, diferenciales de la marca global, señales de la marca global, digital branding y cultural branding. Con estas dimensiones se trata de responder a las siguientes cuestiones se enuncian en la imagen adjunta.
Es decir no hay (Modelo), desarrollo de negocio global sin marca con respuesta a las preguntas formuladas, pues la marca global planifica su estrategia de marca y la ejecuta a través de beneficios para los consumidores y clientes, valores compartidos con sus stakeholders, diferenciales frente a la competencia, visibilidad y reconocimiento por los “cinco sentidos”, presencia y gestión de los entornos digitales y capacidad de interpretar distintas realidades de negocio a través de distintas culturas.
Sigue nuestro Global Business Stravalue Playbook, con nuestro próximo post ¿Global Business? Stravalue Playbook 3/3: Modelo 2020, que publicamos en las próximas semanas.
Gracias por feedback y compartir experiencias de Global Business.
Keep in touch.
José Rivera
CEO
